磨料磨具行业中小企业的定价策略

　近些年，随着国内工业金刚石产能的不断提高，尤其是大型企业的产能迅速扩张，工业金刚石的价格正在逐步下降。加之在传统营销理念的影响下，各大企业也不惜通过价格战来获取相对有限的市场份额。在此环境下，客户逐渐被培养成价格敏感型消费者。对于大型企业而言，其尚可通过规模优势降低单位成本，获取一定利润;然而中小企业目前已经没有多少降价的空间，也没有能力利用价格去扩大市场份额，进而获取相似的规模优势。这种情况下，中小企业如何生存也许是很多管理者首要关注的问题。本文旨在探讨如何从价格设置角度提升中小企业盈利能力。

　　首先，谈论下传统定价方式及其不足之处。前不久有个涉及定价的热点问题，即央视对星巴克咖啡价格的曝光，其认为星巴克咖啡的价格严重高于成本，进而指责是在欺骗消费者。这样的指责显然是不合理的，星巴克提供的不仅是咖啡，更是一种生活方式，而这种“生活方式”的传导可以增加咖啡本身的价值。这样的指责显然是认为成本是价格的唯一衡量标准。很多业内中小企业，甚至一些大企业依然认为价格在很大程度上取决于成本，因此其定价策略为“成本+目标利润率”。这种简单的定价策略没有反应市场的细分状况以及产品的差异性，因而，未能考虑到通过满足特定客户实际价值以及心理价值去提升利润率。

　　其次，分析下大企业同中小企业的不同之处。对于大企业，因为其规模和市场先入优势，可以通过批量生产来降低生产成本。另一方面，大企业也可以利用它的资本能力对供应链进行优化、整合，从而进一步降低生产成本。但对于中小企业而言，规模受到市场的限制，资本也相对匮乏，虽说在灵活性上优于大企业，但很多中小企业似乎并没有利用这一优点与大企业相抗衡，而是随流降价来维护市场份额，甚至不顾自己的利润。这样做的结果就是——客户对价格越来越敏感，利润一再下滑，原来的市场并没有维持好。

　　那么中小企业该如何更好地同大企业竞争，提升自己的盈利能力?

　　1.了解产品对于客户的价值

　　价值是衡量产品满足客户需求的能力，包括实际价值和心理价值。实际价值是工业金刚石在实际应用中帮助客户增加或者降低多少价值，具体价值可以通过与客户仔细沟通计算出精确数值;而心理价值，则为该产品对客户心理的满足程度，如采购人员因采购到适合新产品，所研发的材料得到的公司认可，这种认可对采购人员来说也是有价值的。如果我们可以了解到我们的产品在客户实际应用阶段中如何创造价值，创造多少价值，那么便可以将这些价值累计起来，计算出一个既对企业来说有着丰厚利润，又对客户非常有竞争力的价格。比如，我们的金刚石的切割效率比最佳替代品的切割效率提高0.3倍，那么我们的价格可以比竞争对手高0.1倍、0.2倍或者更高一些。　　　　2.细分目标市场 生产差异化产品

　　海尔在2011年收购日本三洋洗衣机、电冰箱时，为扭转冰箱业务的持续下滑，海尔集团对日本市场进行了全面的调研。调研后发现，日本当代社会单身族的比例越来越大，而这些人根本不需要用到当时普遍家庭用的大冰箱。于是海尔在日本市场率先推出了适合单身人士用的迷你冰箱，此产品一经推出便大受好评，海尔也借此类冰箱逐渐打开了日本的其他市场。在工业金刚石领域，如果我们也能够对市场进行充分调研，进而尽公司全力去满足这一特定市场的需求，相信我们也能够在这个市场建立优势，阻止其他竞争者的进入。　　　　3.发现市场趋势变化 推出相适应的新产品

　　很多人将“苹果”的成功归功于其持续的创新能力，它不仅能顺应甚至可以引领市场变化趋势。而与之相反的CROCS，自2002年成立至2007年，一度风生水起，公司股价一度涨幅高达444%，然后在此期间，该公司一直只生产洞洞鞋，而且也未有任何改进，因此在2008年，净利润亏损高达1.85亿美元，随后被黑马集团收购。市场是瞬息万变的，今天在市场销售良好的产品在明天就可能失去市场。想要保证公司良好的利润，进而平稳运营，就需要持续关注市场，推陈出新。

　　4.建立价格体系 维护合理利润

　　在实际工作中，我们发现，业内中小企业的议价能力非常有限，客户只要一提出降价，就马上满足客户的降价请求;有的可能会坚持下价格，但如果客户订单一收缩，就马上妥协，对于重要客户更是如此。很多公司衡量客户是否重要是基于成交量而非利润，其实，到最后，这种重要客户反而会演变成鸡肋。这就是我们企业没有对价格进行有效管理的结果。

　　应对价格的频繁变动，我们可在公司层面建立价格、折扣及付款标准，在报价初将所有标准全部发给客户，让客户清楚取得某一特殊价格或者条款时，必须付出一定的代价。比如，客户如果要求拿到3%的折扣，就必须达到当初报价单中的折扣标准，即20万美元才可享受3%折扣;如果没有达到，完全可以以公司规定加以拒绝。这样的另一个好处是可以与客户建立长期互信。